BPR, Kaizen & SC IMS

Данная статья предлагает сравнительный анализ различных методик и подходов улучшения производительности и повышения ценности бизнеса. На сколько это возможно, будут сравнены 3 подхода: реинжиниринг бизнес процессов (Business Process Reengineering - BPR), Кайдзен (Kaizen), и SC внутренние системы управления (SC IMS на основе среды «Х»).

Реинжиниринг бизнес процессов

Метод реинжиниринга бизнес процессов (BPR) описан Хаммером и Чемпи как «фундаментальный пересмотр и радикальное изменение дизайна бизнес процессов внутри организации с целью достижения узнаваемых улучшений текущих показателей по затратам, сервисным услугам и скорости». Хаммер и Чемпи предлагают перейти к завершённым бизнес процессам от закупок сырья к дистрибуции готовой продукции вместо организации компании в функциональные специализированные ячейки, такие как: закупки, производство, бухгалтерский учёт, маркетинг, и т.д., и отслеживания выполнения их задач. Хаммер и Чемпи утверждают, что компания должна собой представлять серию процессов.

В своих книгах: «Reengineering the Corporation» и «Reengineering Management», Хаммер и Чемпи утверждают, что слишком много времени тратится на передачу задач от одного отдела к другому. Значительно более эффективно назначить группу, выполняющую все задачи в создающем ценность основном процессе. Методика реинжиниринга бизнес процессов (BPR) основывается на видении бизнеса, которое преследует цели: снижения себестоимости, уменьшения времени циклов производства и повышения качества производимой продукции. Потребность в реинжиниринге бизнес процессов может возникнуть при совпадении целей метода BPR и задач бизнеса.

Методика реинжиниринга бизнес процессов (BPR) может состоять из 5 стадий:

1. Определение бизнес-процессов, которые нужно реконструировать. В большинстве случаев руководство компаний фокусирует своё внимание на самых важных процессах или тех, которые больше всего противоречат видению бизнеса. Метод реинжиниринга бизнес процессов (BPR) использует «исчерпывающий подход», который включает определение всех процессов в организации и только после этого расставляет приоритеты в порядке важности их реконструкции.

2. Измерение текущих бизнес процессов. Следующая стадия процесса направлена на обеспечение основы для измерений будущих улучшений и для избегания повторения старых ошибок.

3. Определение возможностей использования ИТ средств: требуется осведомлённость об ИТ возможностях компании с целью их использования в процессе проекта и в будущих реконструированных бизнес процессах компании.

4. Моделирование нового бизнес процесса. Процесс реинжиниринга бизнес процессов подразумевает больше, нежели только дизайн бизнес процессов. Продуктом BPR должен являться продуманный прототип будущего бизнес процесса с возможностью последующей интеграции. В концепцию «прототипа» включены вовлечение сотрудников компании в реконструкцию основного бизнес процесса и достижение быстрых измеряемых результатов.

5. Адаптация оргструктуры организации и модели управления к новому основному бизнес процессу.

Кайдзен

Метод Кайдзен непрерывных дополнительных улучшений (Kaizen) – является концепцией менеджмента, разработанной в Японии, направленной на постепенное непрерывное улучшение бизнеса. Концепция Кайдзен основывается на утверждении, что каждый аспект жизни заслуживает постоянного усовершенствования. Кайдзен можно перевести с японского как: «изменить, чтобы стать лучше». Кайдзен в японской культуре является философией жизни, которая находит своё отражение в построении и ведении бизнеса. Философия Кайдзен лежит в основе многих японских концепций менеджмента, таких как: круги контроля качества (Total Quality Control), групповая деятельность, трудовые отношения внутри организаций.

Методика Кайдзен основывается на 5 принципах:

1. Командная работа

2. Личная дисциплина

3. Улучшенные моральные качества

4. Круги качества

5. Предложения по усовершенствованию

3 ключевых фактора Кайдзен




Внутренние системы управления

Внутренние системы управления, разработанные компанией Suomin Consulting (SC Internal Management Systems) – являются инструментом, а также методикой повышения ценности бизнеса через улучшение возможностей реализации стратегических целей организации. SC внутренние системы управления – это продукт, основанный на концепции среды «Х», которая является базой для внедрения управленческих инструментов, позволяющих повысить осведомлённость, уверенность и мотивацию сотрудников организации. SC внутренние системы управления улучшают корпоративную культуру организации, повышают гибкость и способность организации адаптироваться к быстро меняющейся внешней бизнес среде, приводя в конечном счёте к стабильному росту продаж и уменьшению затрат на развитие персонала.

SC внутренние системы управления – это система внутренних деловых коммуникаций и управленческая система мониторинга результативности основных бизнес процессов организации на основе ИТ технологий. Система мониторинга включает взаимосвязь «экранов продуктивности», систему бюджетирования и управления отклонениями в режиме оперативного управления. SC IMS является инструментом, который используется менеджментом организации для эффективного управления операционной деятельностью организации и для реализации стратегических бизнес целей.

Несмотря на свою универсальность, SC внутренние системы управления больше подходят компаниям, которые осознают важность понимания и принятия внутри своего коллектива общих ценностей и видения бизнеса, которые осознают, что основой бизнеса являются человеческий, информационный и организационный капитал; которые имеют широкую сеть продаж (сотрудники дистанционно удалены друг от друга) и которые нацелены на развитие и общий успех.

Для начала внедрения SC внутренние системы управления необходимы следующие условия:

1. Разработанная и утверждённая стратегия развития бизнеса

2. Активная организационная структура, соответствующая разработанной стратегии

3. Утверждённая и разделяемая система распределения прибыли между точками продаж

4. Активные (оптимизированные) бизнес процессы, которые не будут поддаваться изменениям в среднесрочной перспективе

Уникальность методики SC внутренних систем управления заключается в том, что все инструменты SC IMS устанавливаются не «напрямую», а на базе специально созданной ИТ инфраструктуры (среды «Х»), которая является поддерживающим и мотивационным фоном для вовлечения сотрудников организации в процесс развития бизнеса и эффективного использования предлагаемых инструментов систем управления организацией.

Целесообразность внедрения систем

Признаки необходимости рассмотрения внедрения того или иного инструмента усовершенствования организации в большинстве случаев одинаковы:

1. Проявление конфликтов внутри организации

2. Темпы роста конкурентов превосходят компанию

3. Высокая частота совещаний

4. Чрезмерное использование неструктурированных коммуникаций

5. Прочие слабые стороны, угрожающие конкурентному преимуществу компании

Сравнения методик BPR, Kaizen и SC IMS

Когда следует воспользоваться реинжинирингом бизнес процессов, в каких случаях применять философию Кайдзен или устанавливать SC внутренние системы управления зависит от внутренних возможностей компании, ценностей и видения бизнеса. Также этот фактор зависит от культурных и организационных особенностей компании.

Если сравнить Кайдзен с методом BPR становится ясно, что философия Кайдзен более ориентирована на людей, более легка для внедрения, но требует долгосрочной внутренней дисциплины со стороны сотрудников и обеспечивает небольшую динамику улучшений. Подход BPR является более сложным для внедрения, ориентирован на использование технологий, подразумевает радикальные краткосрочные изменения, а также требует существенных управленческих навыков в области управления переменами со стороны руководства. Кайдзен уживается наилучшим образом в ситуациях, способствующих постепенному, инкрементальному долгосрочному изменению в коллективных культурах. В индивидуалистических культурах, больше ориентированных на краткосрочный успех, успешными могут являться такие методики, как реинжиниринг бизнес процессов (BPR).

SC внутренние системы управления внедряются на базе среды «Х», которая обеспечивает сотрудников организации вспомогательными инструментами и предоставляет благоприятный фон для дальнейшего внедрения улучшений, поэтому данная система более гибкая в преодолении сопротивляемости сотрудников компании к организационным переменам. SC внутренние системы управления также предоставляют понятные, простые и эффективные инструменты управления руководству компании и не требуют специальных навыков в управлении переменами в ходе реализации проекта по внедрению SC внутренних систем управления. Более того, SC внутренние системы управления не вносят существенных изменений во внутренние бизнес процессы, организационную или управленческую структуру и не требуют существенных долгосрочных изменений в коллективных деловых взаимодействиях в сторону уподобления японской или американской культурам. SC внутренние системы управления усовершенствуют более фундаментальный пласт структуры бизнеса – а именно увеличивают ценность человеческого, информационного и организационного капитала компании, объединенного на базе общих ценностей и являющегося основой для успешного управления бизнес процессами организации

По срокам внедрения, Кайдзен относится к долгосрочным проектам внедрения (несколько лет), так как в основе методики лежит самодисциплина сотрудников и их самоотречение в пользу организации, которые должны стать их второй натурой и находить отражение в каждом аспекте их жизнедеятельности. SC внутренние системы управления являются среднесрочным проектом внедрения (1-1,5 года), и, кроме понимания важности концентрации коллективных усилий для достижения дополнительных конкурентных преимуществ и реализации стратегических целей бизнеса, требуют определённых условий (см. выше). Реинжиниринг бизнес процессов является краткосрочным проектом внедрения (3-9 месяцев) и требует радикальных перемен. С подходом BPR можно часто не согласиться в силу того, что такие проекты часто приводили к крупномасштабным увольнениям на производственных предприятиях. BPR предполагает потребность начала процесса реорганизации с «чистого листа», полностью пренебрегая статус-кво - такой подход зачастую не обеспечивает эффективный способ расширения организационных ограничений; а также метод BPR считают культурно предвзятым к американскому образу мышления.

Данная статья была подготовлена консалтинговой компанией Suomin Consulting. По вопросам относительно описанных методик и возможности их внедрения в Вашу организацию обращайтесь к профессионалам через контактную форму.